Como o coaching pode ajudar os executivos

Além de alta capacidade técnica, a liderança exige habilidade de comunicação, de saber ouvir e lidar com subordinados

Por Keila Cândido

Ter equipes lideradas por gestores que sabem como se relacionar com seus subordinados e que têm alta capacidade técnica é o que as companhias mais procuram. Mas o profissional perfeito não é tão fácil de encontrar – ou melhor, precisa ser formado. As empresas já perceberam que nem sempre um executivo altamente qualificado na área em que atua é igualmente capacitado para liderar uma equipe. 

É fundamental que o líder saiba se comunicar

 

 

Para ajudar os menos habilidosos na arte da comunicação e gestão, empresas têm procurado consultorias de coaching de carreira para auxiliar no desenvolvimento de liderança daqueles que foram escalados para altos cargos. Em muitos casos, a procura parte do próprio profissional. De acordo com uma pesquisa feita pela consultoria Robert Half com seis mil executivos de 12 países, 60% dos entrevistados concordam que o coaching de carreira contribui para a melhorar a própria produtividade. “O executivo percebe que tem dificuldades no processo gerencial, tem novos desafios, novas metas e sente que precisa de ajuda para lidar com essas necessidades”, disse Thirza Reis, da consultoria Homero Reis e Consultores, que atende empresas como Caixa, Banco do Brasil e Vivo. DINHEIRO selecionou  algumas dicas de quando o executivo ou a empresa devem contratar um profissional de coaching. Confira:  

 

Quando contratar um coach?

O coach executivo pode ser contratado em várias situações. Empresas e famílias que estão se preparando para iniciar um processo de sucessão; mulheres executivas que estão pensando em engravidar e não sabem como conciliar a gestação com o trabalho; pessoas que estão em processo de aposentadoria; pessoas que estão em processo de assumir a liderança; gestores que precisam melhorar suas habilidades de comunicação e aprender a lidar com subordinados.  

 

Colocar as coisas no lugar

Numa corporação, ou mesmo na consultoria individual, o coach atua com a visão de quem está de fora, ou com a “visão de um marciano”. Segundo Homero Reis, da Homero Reis e Consultores, o marciano é o coach que chega na organização sem saber qual é a rotina da empresa, mas consegue identificar e emitir uma opinião sobre o que está acontecendo. As empresas querem pessoas que têm a visão do marciano, ou seja, que são capazes de enxergar aquilo que os outros não vêem, como por exemplo, as razões que impedem processos que não darem certo. Querem pessoas que saibam como organizar equipes, colocar pessoas certas em funções adequadas.   

 

Melhorar a comunicação

No processo de coaching, o executivo vai aprender a desenvolver a capacidade de saber perguntar. De acordo com José Roberto Marques, do Instituto Brasileiro de Coaching e autor do livro Coaching de Carreira, o poder a comunicação está em saber perguntar, e não nas respostas. “A comunicação é criar um diálogo através de perguntas”, diz. Serão trabalhadas também habilidades de expressão. Ao liderar uma quipe, é fundamental que o líder saiba se fazer entender e expressar ideias de forma clara.    

 

Em busca da liderança

Liderança tem a ver com comunicação, bom relacionamento interpessoal e com a habilidade de estabelecer confiança com os subordinados. O coach vai ajudar o coachee – pessoa que procura a consultoria de coaching – a encontrar uma maneira de falar com outros líderes dentro da empresa, como falar com subordinados, como ter uma postura mais firme, que passa confiança, e como ter mais contato com membros da diretoria e acionistas da empresa. 

 

Melhorar o desempenho

Um profissional que já é extremamente bem-sucedido e competente mas que, em determinado momento, por algum motivo, não consegue atingir o resultado esperado pela organização ou por ele mesmo, poderá identificar o que está dando errado e mudar. O coaching executivo toma como exemplo o trabalho que é feito com atletas de alto desempenho. O coach identifica esses problemas e ajuda a resolvê-los.

Fonte:http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/122539_COMO+O+COACHING+PODE+AJUDAR+OS+EXECUTIVOS 

CURSO - COMO PAGAR MENOS TRIBUTOS

Fonte: https://www.facebook.com/photo.php?fbid=390896881021222&set=a.276336979143880.58294.252187181558860&type=1&theater

A felicidade, segundo o filósofo Mario Sergio Cortella

Cortella fala por que a busca de realização deve ser pensada como uma prova de longa duração, e não uma corrida de 100 metros

Alice Sosnowski / Raul Junior / VOCÊ S/A

Cortella: "A felicidade é uma ocorrência eventual"

Filósofo, escritor e professor da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP), Mario Sergio Cortella tornou-se uma figura requisitada em grandes empresas por conseguir traduzir com clareza assuntos como ética, moral e liderança.

Um depoimento de Cortella poderá ser visto no documentário Eu Maior, filme sobre conhecimento pessoal e felicidade que entrevistou 25 personalidades, entre eles o psiquiatra Flávio Gikovate, o surfista Carlos Burle e a ex-ministra Marina Silva.

Em seu livro mais recente, Vida e Carreira — Um Equilíbrio Possível?, lançado em 2011 em parceria com o consultor Pedro Mandelli, Cortella discorre sobre o sonho de conciliar a vida pessoal com uma carreira bem-sucedida. Felicidade e vida equilibrada também são os temas da entrevista a seguir. 

VOCÊ S /A - A felicidade sempre foi o ideal do ser humano. É possível encontrá-la no trabalho? 

Mario Sergio Cortella - É importante saber o que realmente significa a felicidade. Ela é uma vibração intensa, uma sensação de vitalidade que nos atinge e dá um gosto imenso por estarmos vivos. Mas a felicidade é episódica, uma ocorrência eventual. A vida é carregada por momentos de turbulência.

Ninguém pode ser feliz o tempo todo. Isso seria uma insanidade e poderia gerar um stress na nossa capacidade mental. Por isso, há momentos em que a felicidade pode ser favorecida, como no local de trabalho ou na carreira, por exemplo. Se para algumas pessoas ela representa o acúmulo de bens materiais, para outras é o reconhecimento por algo que se está fazendo. Receber elogios de um cliente ou do chefe, nesse sentido, proporciona uma vibração momentânea de alto nível. 

VOCÊ S /A - Então precisamos de reconhecimento para sermos felizes? 

Mario Sergio Cortella - Reconhecimento é uma das maneiras mais usuais de obtenção de felicidade no trabalho. Nós nos conhecemos de maneira subjetiva. Lembre-se de que o espelho nos mostra de forma invertida. Por isso, necessitamos das outras pessoas, sim. Quando o reconhecimento é externalizado, a sensação de felicidade é intensa.

É o que experimenta um músico quando a plateia o aplaude. Ou um executivo, com o aumento da lucratividade da empresa. No mundo do trabalho, a felicidade é produzida pelo reconhecimento. E ele pode ser financeiro ou vir por meio de um agradecimento.  

VOCÊ S /A - De que forma o senhor percebe a busca dos mais jovens pela realização profissional? 

Mario Sergio Cortella - Eu nasci em meados da década de 1950. Minha geração buscou essencialmente a estabilidade como meta. O emprego estável era o que mais oferecia essa condição. Já as novas gerações procuram experiências. Elas querem fazer da vida uma possibilidade de experimentar várias coisas. A atual geração vive a agitação, que significa velocidade, instantaneidade, simultaneidade e mobilidade. 

VOCÊ S /A - Essa busca por experiência não leva à superficialidade? 

Mario Sergio Cortella - Sim. Infelizmente, muitos estão em busca da euforia, que é algo que desaparece rapidamente. Felicidade é muito mais denso do que isso. As novas tecnologias ofereceram não apenas velocidade ao mundo, mas também pressa. E não se pode confundir velocidade com pressa.

Fazer algo velozmente é sinal de perícia. Mas fazer apressadamente é sinal de descontrole. Isso tudo gera um descompasso muito sério, porque a vida é maratona, e não uma disputa de 100 metros rasos. Na maratona, há momentos para acelerar e para reduzir. É necessário tirar vantagem da velocidade, e não da pressa. 

VOCÊ S /A - Mas como transportar isso para o mundo do trabalho, onde tudo é instantâneo?

Mario Sergio Cortella - Vivemos uma realidade multifacetada e, por isso, temos que aproveitar essa simultaneidade das gerações e dos tempos. Eu, às vezes, caminhando pela rua, tenho a impressão de que estou nos anos 70, um quarteirão adiante estou nos anos 80 ou 90. As pessoas mesclaram essa multiplicidade na moda, no mercado e no trabalho. Precisamos ter consciência disso e tirar proveito do conjunto de habilidades que cada geração conseguiu desenvolver.

Unir o senso de urgência dos mais jovens com a experiência dos profissionais com mais idade é benéfico. Claro que isso exige humildade intelectual e também capacidade de lidar com a diversidade. É como uma orquestra: a beleza está na harmonia do conjunto. Pensar as empresas como uma orquestra ajuda bastante.

VOCÊ S /A - Capacidade de inovação vale para a carreira de um profissional também?

Mario Sergio Cortella - Sempre que alguém me pede um conselho de carreira, eu lembro de uma frase do Chico Xavier. Ele dizia: "Embora ninguém possa voltar atrás e fazer um novo começo, qualquer um pode começar agora e fazer um novo fim".

O profissional tem que prestar atenção nisso. Acredito que a reinvenção contínua é aquela que projeta algo que seja mais do que a mera repetição do que já se tem. Uma carreira fértil é aquela que inova, que traz para o presente aquilo que realmente tem importância e descarta o que envelheceu.

Fonte: http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/171/noticias/felicidade-carreira-e-maratona?page=1

Tenho uma ideia para empreender.

 E agora?

Antes de conversar com um especialista ou investidor, fale com o seu cliente potencial.

Por Felipe Matos - 24/06/2013

Todos os dias, sou abordado por empreendedores que querem me apresentar suas ideias. “Posso ouvir sua opinião sobre minha ideia?”, perguntam. “Sua ideia deve ser ótima. Mas isso não significa nada”, eu respondo. O sucesso de uma startup está em 1% inspiração e 99% transpiração, para usar a expressão clichê. Dá muito trabalho tirar uma ideia da cabeça e executá-la, e são necessárias várias competências e habilidades para conseguir fazer isso direito.

Importante mesmo é conseguir transformá-la em um produto que resolva de forma concreta um problema ou uma demanda relevante. Chegar até aí já é bem difícil. E esse é só o começo. Porque até aqui você tem um produto, mas não um negócio. É preciso construir em torno dessa solução um modelo de negócios que funcione, com os canais certos para divulgar e fazer chegar o produto até o cliente – e com um modelo financeiro que seja lucrativo.

“É justamente porque dá trabalho que eu quero uma opinião sua sobre a minha ideia. Quero saber se é boa o suficiente para eu seguir adiante”, me dizem. Pois bem, perguntou para a pessoa errada. Quem tem de dizer se a ideia é boa não sou eu, mas o seu cliente. Com quantos potenciais clientes você já conversou? Qual a sua intimidade com as necessidades desses clientes? Que respostas teve?

Se você não tem resposta para essas perguntas, mexa-se! Esse é o primeiro passo para começar a validar a sua ideia, num processo que o professor americano Steve Blank chamou de customer development. Esse desenvolvimento de clientes vem antes do processo desenho do produto em si e até passa a fazer parte dele.

Um caminho bacana para começar é realizar entrevistas exploratórias, que são nada mais que uma boa conversa com os clientes potenciais, sempre com o cuidado de não enviesar opiniões. Não é uma venda, mas uma validação. Ouça muito mais do que você fala e busque extrair das conversas o máximo de aprendizados sobre as necessidades e a realidade do cliente. Perguntas do tipo “Como é o seu dia a dia?” e “Por que é assim?”, para entender melhor certos aspectos do problema, ajudam bastante. Quantos mais clientes falarem, melhor. E lembre-se de dialogar com os diferentes segmentos de clientes que compõem seu negócio. Se, por exemplo, você pretende criar algo que muita gente pode usar, mas quem vai pagar a conta serão os anunciantes, não se esqueça de falar com eles também.

E, por favor, não me venha com essa de “E se alguém roubar a minha ideia?” Você já passou dessa fase e sabe que a ideia sozinha não faz nada. É preciso muito, mas muito trabalho e competências. O risco de alguém o roubar e conseguir ser bem-sucedido vale o ganho que você terá com o amadurecimento do seu projeto a partir desse diálogo.

Essas conversas com os clientes vão ajudá-lo a construir hipóteses mais concretas sobre a solução que você quer oferecer. Essas hipóteses vão levar então a novos testes de validação e à construção de protótipos do seu produto, que permitirão uma validação mais prática dos próximos passos. Mas isso é assunto para uma próxima coluna. E lembre-se: para saber se a sua ideia é boa, não venha conversar comigo ou com nenhum outro especialista ou investidor. Converse primeiro com o seu cliente!

Para saber mais sobre Customer Development, um livro bacana é o The Entrepreneur’s Guide to Customer Development, ainda não disponível em português.

Fonte - texto: http://revistapegn.globo.com/Colunistas/Felipe-Matos/noticia/2013/06/tenho-uma-ideia-para-empreender-e-agora.html

Fonte - Imagem: http://www.endeavor.org.br/images/posts/idea_boostrapping_ok.jpg
 

As lições de Lemann, Telles e Sicupira para empreendedores

O que os empreendedores podem aprender com a história do trio de investidores Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira

Jorge Paulo Lemann: apetite por aquisições

"Lojas Americanas, Burger King, Block­buster, Submarino, Bud­weiser e Heinz. O que es­sas marcas têm em comum? Os donos. Todas elas são controladas pelos brasileiros Jorge Paulo Lemann, Mar­cel Telles e Beto Sicupira. O trio fez história ao comprar empresas em dificuldades, po­rém com nomes fortes, e reformular a gestão seguindo a cartilha da meritocracia e a obsessão por custos baixos. 

Economista formado em Harvard, o carioca Lemann fundou em 1971 a corretora Garantia. Nos anos seguintes, Telles e Sicupira foram trabalhar na empresa e acabaram se tornando sócios do negócio, que virou um banco de investimento. Em 1982, os três compraram a Lojas Americanas. Sete anos depois, foi a vez da Brahma, negócio que deu origem à Ambev após a fusão com a concorrente Antarctica em 1999. 

Poucos meses antes, o banco Garantia havia sido vendido. O foco dos sócios passou a ser os fundos de in­vestimento em empresas. Em 2004, os três criaram o 3G, fundo para aqui­sições de empresas americanas.

Em 2008, eles adquiriram a Anheuser-Busch, cervejaria dona da marca Bud­weiser num negócio de 52 bilhões de dólares. Dois anos depois, foi a vez da rede de fast-food Burger King. Em 2013, o trio acertou a compra da fabricante de alimentos Heinz. 

As histórias estão em Sonho Grande, livro lançado recentemente pela Editora Sextante. Escrito pela jornalista Cristiane Correa, o trabalho é resultado de quase 100 entrevistas com pessoas que acompanharam a trajetória dos três empresários. Conheça algumas lições deles para os negócios.  

Copie boas ideias

Quando estava à frente do Garantia, Lemann teve a oportunidade de conhecer o funcionamento do banco americano Goldman Sachs e gostou do que viu. Na volta ao Brasil, adotou no Garantia o sistema de remuneração com salários abaixo do mercado, os bônus agressivos e a compra de ações pelos funcionários — parte da cultura do banco americano.

"Copiar o que funciona bem é mais prático", era uma das diretrizes do Garantia na época. Quando adquiriu o controle da Lojas Americanas, Sicupira enviou cartas aos principais varejistas do mundo pedindo para conhecer suas­ operações. A solicitação foi aceita por Sam Walton, fundador do Walmart.

Nos Estados Unidos, onde está localizada a sede da multinacional varejista, Sicupira pôde conhecer o minucioso controle de custos da empresa e o implantou na rede brasileira.

Tenha fanatismo

Os funcionários das empresas dos três sócios são estimulados a se devotar ao trabalho. No Garantia, os empregados que saíam mais cedo passavam pelo constrangimento de receber uma salva de palmas dos colegas.

Na Lojas Americanas, em certa ocasião, Sicupira dançou vestido de odalisca no centro do Rio de Janeiro. Foi o pagamento de uma promessa feita aos funcionários que haviam conseguido aumentar a margem de lucro da empresa. 

Forme uma elite 

Lemann define o tipo de gente com quem gosta de trabalhar pela sigla PSD — poor, smart, deep desire to get rich (“pobres, espertos, com muita vontade de ficar rico”). O próprio Telles se encaixava nesse perfil. Em suas primeiras semanas de trabalho no Garantia, Telles foi uma espécie de office-boy que levava para os clientes os papéis negociados pelo banco.

Em dois anos, ganhou o direito de comprar uma pequena participação acionária. Desde essa época, os funcionários com os piores desempenhos são demitidos. "É como um galho morto, que precisa ser podado", diz Telles. Outro mandamento é oferecer incentivos a funcionários de todas as áreas do negócio. "Goleiro também tem de ganhar bem", costuma dizer Lemann.

Corte custos

O controle de custos foi uma lição aprendida com o Walmart e replicada à exaustão nas empresas administradas pelos três sócios. "Custo é como unha. Tem de cortar sempre", diz Sicupira. Quando Telles assumiu a gestão da Brahma, havia restaurantes, vagas de estacionamento e banheiros exclusivos para os executivos.

A burocracia na empresa era enorme. Uma piada entre os funcionários dizia que, num futuro distante, um arqueólogo ao pesquisar as ruínas da empresa concluiria que ali havia funcionado uma fábrica de papel com uma cervejaria em anexo para os empregados beberrões. Em três meses, Telles aboliu os privilégios da diretoria e 2 500 funcionários saíram da empresa. 

Seja impessoal

Dois episódios dão a dimensão de como os interesses pessoais não se misturam com os negócios nas empresas de Lemann, Telles e Sicupira. Em certa ocasião, o filho de Telles, de 11 anos, contou ao pai o interesse em trabalhar em suas empresas. Telles explicou ao garoto que não seria possível atender ao desejo dele.

Os filhos dos três sócios não podem fazer carreira em suas companhias. O máximo permitido é ser trainee durante um ano. Depois disso, precisam encontrar emprego.

"A gente analisa 70.000 candidatos a trainee por ano. Será que minha genética é tão forte para eu criar o melhor desses 70.000? Não só não acredito em milagres da genética como acho que nossa cultura desapa­receria”, disse Telles certa vez.

Em outra ocasião, Robert Cooper, sobrinho de Lemann, perguntou ao tio se poderia conhecer o camarote da Brahma no Carnaval. A resposta foi: "Aquilo é um negócio. Os convites são para gente famosa, mulheres bonitas e para quem me ajuda a ganhar dinheiro. Em que categoria você está?"

Seja simples

Um dos princípios do Garantia dizia que “o simples é sempre melhor que o complexo”. Nas empresas adquiridas mais tarde, o trio implantou a mesma filosofia. O ambiente de trabalho costuma ser informal. As salas dos chefes não têm divisórias, e um grupo pequeno de secretárias atende todos os executivos.

Raciocínios simples e diretos guiam a tomada de decisões. Um exemplo foi a compra da Brahma. "País tropical, marca boa, população jovem e má administração. Tem tudo para a gente transformar num negócio grande", foi o argumento que Lemann usou para convencer um sócio que duvidava da viabilidade do negócio.

Os hábitos simples também são levados para a vida pessoal. Durante o roubo a um posto de gasolina onde abastecia o carro, em 1991, Lemann passou despercebido pelos assaltantes — que não se interessaram por seu Passat com dez anos de uso."

Fonte: http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/edicoes/0061/noticias/historias-de-gente-grande?page=1

Dicas Básicas De Como Lucrar Com Sua Empresa

"Para que uma pequena empresa se transforme em um negócio sustentável, lucrativo e inovador, é preciso muito mais do que a paixão do empreendedor. Se no começo o objetivo é manter a startup no verde, crescer e sustentar a empresa passam a ser as principais dificuldades que muitos empreendedores enfrentam com o tempo.

Por meio do relatório “Breaking through the Growth Ceiling”, o CEO da aceleradora Impulsa Business Accelerator, Fernando Sepulveda, lista os principais motivos que impedem uma empresa de crescer. Além disso, mostra quais são as estratégias necessárias para reverter o jogo.

Ele explica que a startup pode estar confortável com uma situação estável, mas quando aparecerem outros players no mercado ou o nicho de clientes que você mirou no começo mudar, crescer ficará muito mais difícil.

O plano de negócios está velho, a cultura da startup não evoluiu, profissionais errados estão em posições-chave ou falta de capital para financiar o crescimento são as quatro razões que o relatório para as empresas pararem de crescer. Confira abaixo cinco dicas que podem ajudar empreendedores a refletirem sobre suas estratégias de crescimento.

1. Reveja seu plano de negócios

Para alguns especialistas, ter um plano de negócios é essencial para quem está começando a empreender. Além de auxiliar a mapear oportunidades, o documento serve também para que o empreendedor entenda bem do mercado que está atuando.

No relatório, Sepulveda, afirma que o plano de negócios que, um dia, contribuiu para o sucesso, pode não servir mais em um outro momento. Para ele, sair de uma receita de 3 milhões de dólares para 30 milhões de dólares requer uma mudança estratégica, no foco e nos produtos.

2. Aproxime-se dos seus clientes

Empreendedores que se apegam ao plano de negócios original podem também deixar para trás elementos que poderiam ajudar e transformar a empresa. Para descobrir o que é preciso mudar, os clientes devem ser as principais fontes de pesquisa. É a forma mais fácil e barata de fazer uma pesquisa de mercado.

Esse acompanhamento ajudará a empresa a ser menos reativa e mais proativa. Ao resolver os problemas dos seus clientes e continuar oferecendo o que eles precisam, eles continuarão com a empresa.

3. Mude a cultura da empresa

No ambiente de startups é comum que profissionais tenham diversas funções. No começo, as coisas funcionam, mas depois de um tempo, pode ficar complicado tomar decisões ou delegar tarefas para outras pessoas.

Às vezes, o empreendedor que começou o negócio pode não ser o mais indicado para fazê-lo crescer. Por isso, para crescer, deixe o estrelismo de lado e contrate pessoas melhores que você. Eles são fundamentais para que a startup seja escalável.

4. Recrute talentos

Para que sua empresa passe para o próximo estágio de crescimento, talentos devem ser contratados, mas com cautela. O tipo de talento que cada startup precisa é diferente, isso tem que ser levado em conta na hora de avaliar os currículos.

Outro ponto que deve ser considerado é que para que o talento se destaque é preciso que a empresa mude também. Com a vinda de uma pessoa nova na empresa, é preciso um esforço da equipe para que tudo entre em sintonia.

5. Cuide bem das finanças da empresa

Ainda de acordo com o relatório, Sepulveda afirma que, normalmente, donos de pequenas empresas têm medo de investidores de fora entrando no negócio ou de pegar empréstimos em bancos.

Entretanto, crescer requer capital, e para atrair a atenção de um investidor ou conquistar a confiança de uma instituição financeira, as finanças da sua startup devem estar organizadas. Para ele, os fundadores são muito competentes nas áreas que são especializados, mas muitas vezes têm expectativas irreais sobre o valor da empresa."

Fonte: http://jovemempresario.com/dicas-basicas-de-como-lucrar-com-sua-empresa/

10 cursos online grátis para empreendedores

Com a correria em que estamos acostumados a viver, nem sempre sobra um bom tempo para estudar e se aperfeiçoar. Por conta disso, investir em cursos online é uma boa opção para quem deseja um diferencial para cuidar de sua empresa ou simplesmente para quem quer melhores qualificações no currículo.

Existem ótimos cursos online em diferentes áreas. Que tal conferir cursos ideias para empreendedores? Separamos alguns para você.

1- Desenvolvimento rápido de produtos inovadores para mercados emergentes

O curso aborda metodologias para a inovação em mercados emergentes, utilizando temas como comportamento do consumidor, tendências sociais e tecnologias. É um curso mexicano da Coursera, por isso, as aulas são ministradas em espanhol.

2- Introdução ao Private Equity e Venture Capital para empreendedores

O Private Equity e o Venture Capital são fundos de investimento, que tem como característica a comodidade de serem geridos por especialistas no ramo. Por serem formas de aplicação financeira com um bom retorno, o empreendedor que está interessado em alavancar o seu negócio pode se beneficiar bastante caso possua conhecimento na área.

O curso é dividido em oito módulos, com o total de 40h de carga horária. Temas como captação de recursos e aspectos gerais da indústria estão dentro do planejamento do curso.

O projeto é fruto de uma parceria entre o Centro de Estudos em Private Equity e Venture Capital da FGV-EAESP (GVCepe) e a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI).

3- Empreendedorismo Tecnológico

É um curso da universidade de Stanford que aborda os processos de empreendedorismo tecnológico usados como conceitos básicos durante a criação de grandes startups no Vale do Silício. Mais de 40 mil estudantes de vários países participaram da primeira edição.

Capacitar os estudantes a criarem e verificarem planos de captação de talentos e capital, e produzir e identificar modelos de negócios de como vender e promover uma ideia empreendedora são alguns dos objetivos do curso. As aulas são ministradas em inglês.

4- Formação do Preço de Venda

Direcionado aos empresários do comércio varejista, o objetivo do curso é capacitar os alunos a elaborar preços competitivos de modo que estes não prejudiquem os lucros da empresa. É dividido em módulos que abordam temas como, introdução à formação de preço de venda, conhecendo custos e despesas fixas, entre outros.

A carga horária total é de 15h, que devem ser completadas no período de 30 dias. É organizado pelo SEBRAE.

5- Contratação de Trabalhadores

É um curso oferecido pela FGV Online que trata questões trabalhistas, como custo de contratação de empregados, conceito de terceirização de serviços, entre outros. A carga horária de 5h torna este curso bastante atrativo para empreendedores que estão no início de seu projeto e precisam efetuar contratações.

6- Contabilidade na prática

O Instituto Politécnico de Ensino a Distancia (IPED), oferece um curso para que empreendedores aprendam noções básicas de economia. Os assuntos tratam regime tributário, folha de pagamento, entre outros. Há como optar por planos pagos, que contam com um acompanhamento especializado, maior carga horária e outras vantagens.

7- Procedimentos para Exportação

Curso do SEBRAE direcionado aos empresários de pequenos negócios com interesse em atividades de exportação. O objetivo é que os profissionais conheçam as atribuições da atividade e os modos de ação dos órgãos envolvidos. Trâmites aduaneiros e outros procedimentos fazem parte do assunto estudado.

8- Plano de Negócios

Curso que ensina o empreendedor a gerenciar as etapas de criação de um plano de negócios, como planejamento financeiro e estudo de mercado. É uma boa opção para iniciantes ou até mesmo para os profissionais que sentem dificuldades no tema. É organizado pelo IPED e também possui modalidades pagas, com vantagens como maior abordagem do assunto.

9- Introdução às finanças

Curso da universidade de Michigan, por meio do Coursera. As aulas consistem na apresentação de ferramentas que medem valores e riscos, que podem ser utilizadas tanto no âmbito profissional, quanto pessoal. Durante as aulas serão utilizadas teorias e experiências reais para demonstrar como recursos variados podem ser analisados. O curso é ministrado em inglês.

10 - Engenharia para startups

É um curso da universidade de Stanford voltado para startups que atuam na área de TI ou que precisam de um grande apoio de funcionários desse setor. É necessário possuir conhecimentos de programação, pois técnicas e ferramentas de programação serão apresentadas durante o decorrer do curso.

Fonte:http://www.logovia.com.br/blog/empreendedorismo/10-cursos-online-gratis-para-empreendedores/